Innovaties in werkplek- & organisatiedesign: abrupt voorbij de honeymoonfase?

Almaar meer bedrijven sluiten kantoren en laten hun medewerkers vanop afstand werken. Hybride werken, of de combinatie van werken van thuis uit, op kantoor of op een derde locatie, maakt vandaag ongezien opgang. Tien jaar terug was dit ondenkbaar. In 2010 werkte 15% in België thuis, terwijl dit nu 35% is.

Tegelijkertijd zijn steeds meer organisaties op zoek naar nieuwe manieren om flexibeler te kunnen inspelen op de noden van de klant en de omgeving. De klassieke, meer gesloten en bureaucratische hiërarchie maakt plaats voor een meer open en dynamisch organisatiedesign. Die beweging krijgt vele namen: innovatieve arbeidsorganisatie, zelfsturing, netwerkorganisatie.

‘Bright side’ in het kwadraat

Deze innovaties in werkplek- en organisatiedesign houden heel wat beloftes in. Zo wordt werkplekinnovatie vaak geassocieerd met minder fileleed, een betere werk-privébalans en een bewuster omgaan met concentratie- versus verbindingstijd. Recent AMS-onderzoek bevestigt deze drie beloftes. Voltijds telewerk opent voor sommigen nog meer deuren: vanuit je vakantieverblijf in Spanje inloggen op Microsoft Teams en je werkdag is gestart. Geweldig toch!

Bij innovatie in organisatiedesign gaat het fundamenteel om het wegsnijden van overtollige hiërarchie. Het resultaat zijn plattere organisaties met medewerkers die rijkere en bredere jobs invullen en sneller en kwalitatiever kunnen inspelen op de noden van de klant. Ook hier is optimisme troef, en al helemaal wanneer beide innovatiebewegingen in elkaar haken. Want ook het hybride werken veronderstelt meer autonomie, eigenaarschap en zelfsturing. Beide vragen bovendien een andere stijl van leidinggeven: een stijl van empowerment en sturen op resultaat, of gedeeld leiderschap, zo klinkt het ook nog. Medewerkers hebben dan niet langer een hiërarchische positie nodig om een leiderschapsrol op te nemen.

Onderzoek bevestigt dat 49% van de werknemers momenteel meer autonomie ervaart. Dit ligt veel hoger dan de 14% daarvan die voor de COVID-19-pandemie al grotendeels thuiswerkte. Het verhoogde telewerk zou de oorzaak kunnen zijn.

‘Dark side’ in het kwadraat

Het gevaar van thuiswerk is dat we ons momenteel in een soort ‘honeymoonfase’ bevinden, aldus eerder onderzoek aan Stanford University. In het begin wegen vooral de voordelen door, maar op langere termijn ondervinden medewerkers een gebrek aan sociaal contact en verbinding met de organisatie. Vandaag luidt het advies om thuiswerk te beperken tot één à drie dagen per week. Werknemers hebben echter zeer verschillende verwachtingen ten opzichte van thuiswerk na de pandemie. Dit dreigt twee kampen te creëren: de thuiswerkers en de kantoorfans. De houding van de leidinggevende speelt daarin een belangrijke rol.

Een bevraging van LAMMP in mei 2020 bij 400 werknemers in Vlaanderen toont aan dat slechts één op vijf het gevoel heeft efficiënter te werken zonder de leidinggevende of collega’s in de buurt. Eén op drie geeft aan gedisciplineerder te werken. Een betere samenwerking met collega’s is voor bijna de helft de grootste motivatie om terug te keren naar kantoor. 15% geeft aan zo een betere werk-privébalans te kunnen afbakenen en 11% wil meer betrokken zijn bij het bedrijf. Deze cijfers tonen aan dat thuiswerk voor de één meer concentratie en minder stress met zich meebrengt en voor de ander net een bron van afleiding en stress is.

Dat leidinggevenden in het verleden moeite hadden met thuiswerk, valt te begrijpen. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel, al dan niet in combinatie met een evolutie naar hybrider werken, is voor leidinggevenden – zeker deze met een sterke verticale identiteit – vaak zeer bedreigend; ze verliezen immers ‘controle’.

SD Worx toont verder aan dat niet enkel leidinggevenden een storende factor kunnen zijn. “Plaats- en/of tijdsonafhankelijk werken betekent immers niet automatisch dat een werknemer zijn werkdag naar eigen goeddunken kan inplannen of zonder meer kan kiezen waar hij werkt. Telewerken vanuit het buitenland kan immers gevolgen hebben op vlak van verzekering, sociale zekerheid en belastingen. Laat een werkgever toe dat een werknemer vanuit Spanje werkt, impliceert dit nog niet dat de werknemer er zelf voor mag kiezen enkel tussen 6u00 en 14u00 te werken om daarna in het zwembad te duiken. En dan spreken we nog niet over werknemers die op ‘workcation’ zouden gaan in een andere tijdszone”, aldus Katleen Jacobs, Business Manager HR Advisory bij SD Worx.

Maar ook voor werknemers zelf is zo’n omslag naar meer zelfsturing vaak geen evidentie. Er ontstaat risico op rolonduidelijkheid en/of rolverwaarlozing. Gedeelde leiderschapsrollen worden niet langer opgenomen omdat onduidelijk is wie wanneer leiderschap opneemt. Onttrek je leiderschap aan hiërarchie, dan dreigt in sommige contexten brute anarchie, zo luidt de assumptie. Ook de navelstreng met de andere teams of de hele organisatie kan onder druk komen te staan. Het team functioneert dan op zich maar vervreemdt van de andere collega’s of van de top.

Juiste snelheid, balans & betrokkenheid

Corona leerde ons belangrijke innovatielessen. In eerste instantie gaf corona snelheid aan lang sluimerende innovatiebewegingen. Soms hebben we crisissen nodig als brandversnellers voor innovatie. De ‘bright side’ krijgt dan tijdelijk de bovenhand – vandaar de ‘honeymoonfase’ – en we vragen ons massaal af waarom we zoveel jaren aan weerstand en conservatisme hebben verspild.

Tegelijkertijd leert corona ons dat elke innovatie een slingerbeweging kent. Vandaag voelen velen dat de slinger te veel en te abrupt is doorgeslagen en snakken we naar een gewone werkdag op kantoor. Of stellen we vast dat gedeeld leiderschap vergleden is in ‘laisser faire’ en hopen we op een snelle herziening van het (te horizontaal vormgegeven) leiderschaps- en/of organisatiemodel. Innovaties permanent toetsen aan hun ‘dark side’ is dan ook essentieel binnen een matuur peoplemanagement.

Willen we duurzame innovatie, dan zijn betrokkenheid van en dialoog met de medewerkers tot slot cruciaal. Het komt er op neer de verwachtingen van medewerkers over de werkplek te leren kennen en verschillende opties te bieden. Investeren in een kritische vriendschapsrelatie met het personeel verhoogt niet enkel het sociaal kapitaal, maar ook het innovatiekapitaal van de organisatie.